博亚体育“战略”这个概念最初只存在于军事领域。战争讲究谋略。谋略有大有小，大谋略叫“战略”，小谋略叫“战术”。战略与战术的区别是：战略针对全局问题博亚体育，战术针对局部问题；战略针对长期问题，战术针对短期问题；战略针对基本问题，战术针对具体问题。1965年，美国的一位专家发表了《企业战略论》。从此以后，“战略”这个概念就进入了企业领域。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在一个“争”字。企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究谋略。企业谋略也有大小之分，大谋略是战略，小谋略是战术。在企业领域很少有人使用“战术”这个概念，虽然很少使用，但它是客观存在的。企业谋略不能有大无小。企业的小谋略只能被称为“战术”。

　　“企业战略”是企业中各种战略的总称，其中包括发展战略、竞争战略、营销战略、技术开发战略等。这些战略的基本属性是相同的，都是对企业整体性、长期性、基本性的谋略，不同的只是谋划角度。

　　企业发展战略是关于企业发展的谋略。企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业发展也需要谋略，对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。企业发展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。整体性是相对于局部性而言的，长期性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。企业发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业发展战略。

　　企业发展战略不是企业发展中长期计划。企业发展战略是企业发展中长期计划的灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展中长期计划，企业发展中长期计划落实企业发展战略；前者是纲，纲举目张。

　　企业发展战略意义是由企业发展战略本质特征决定的。因为企业发展战略有四个本质特征，所以它的意义表现在四个方面。

　　第一，谋划企业整体发展很重要。企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质的区别。企业发展面临很多整体性问题，如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题。谋划好整体性问题是企业发展的重要条件，要时刻把握企业的整体发展。轮船撞上冰川，全部客仓都进水，所有乘客都遭难。不要认为经理们都能把握企业整体发展，只见树木，不见森林的经理到处可见。

　　第二，谋划企业长期发展很重要。企业存在寿命，寿命有长有短。投资、经营者应该树立“长寿企业”意识。为了使企业“长寿”，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。企业长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。希望“长寿”的企业面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。打希望长寿的企业就要关心未来。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。为了吃桃子，三年前就要种桃树；为了防老，年轻时就要生孩子。要正确处理短期利益与长期利益的关系。到了夏季，农民不但要忙于夏收，也要忙于夏耕和夏种。预测未来是困难的，但不是不可能的。谁也想象不到未来的偶然事件，但总可以把握各类事物的发展趋势。人无远虑，必有近忧。领导人不关心企业未来，只知道“火烧眉毛顾眼前”，就等于拿企业的寿命开玩笑。应当指出，不关心企业未来的领导人甚多，正是由于这个原因，少则几年、多则十几年就倒闭的企业为数众多。

　　第三，在对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性问题很重要。树叶长在树枝上，树枝长在树叉上，树叉长在树干上，树干长在树根上。在一个企业，树叶性的问题有成千上万，树叉性的问题有成百上千，树根性的问题可就不多了。这类问题虽然不多，但非常重要。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再绿。领导人要集中精力谋划企业发展的基本性问题。假如企业发展的基本问题解决不好，那么即使再发动员工努力奋斗也不会收到成效，甚至越努力奋斗赔钱越多。领导人要增强基本问题意识。不要只注意把决定的事情办好，也要注意决定本身是否有毛病；不要只忙于摆脱困境，也要忙于铲除困难产生的根源。

　　第四，在研究企业发展时谋略很重要。企业发展战略不是常规思路，而是新奇办法。企业发展战略应该使企业少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和理论堆砌。智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧。智慧与知识具有本质的区别。许多军事家都有“空城计”知识，但没有诸葛亮那样的智慧，先知为智。智慧是对知识的灵活运用，也是对信息的机敏反应。谋划企业发展靠智慧博亚体育，谋划企业整体性、长期性发展靠大智慧。谋划企业发展固然要借鉴先进理论和先进经验，但如何借鉴还要靠智慧。

　　企业发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异，没有固定的内容，也没有固定的模式。一般而言，企业发展战略涉及企业中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。

　　谋划企业中长期干什么，就是要定好位。市场已发生变化，连皇帝的女儿也愁嫁。企业要发展，定位很重要。定位是为了解决发展的方向、目标问题。企业发展要有正确方向，要灵活地运用规模化和差别化原则，要坚持专、精、特、新。企业发展要有中长期目标，不要象空中的风筝、路上的的士，没有远见、决心、魄力和毅力干不成大事业。定位要准确，定错位，劲儿白费。定位主要是为了解决核心业务问题。企业也可以开展多项业务，但核心业务不能多。可以搞多元化经营，但不可以搞多核心经营。用核心业务带动其它业务，用其它业务促进核心业务，这是先进企业的成功之道。不仅对经营范围要定位，而且对经营地区等也要定位。定位有阶段性，不同发展阶段应该有不同的定位。定位的方法很多，定位无定势。定位看起来很简单，实际上很复杂。许多企业认为自己的定位很正确，实际上存在很大问题，而这些问题足以使他们发展缓慢或失败。

　　谋划企业中长期靠什么，就是要广开资源。集四面潜在资源、成八方受益事业是企业的使命。广开资源是企业发展战略的重要方面，不广开资源，再好的定位也没用。要树立大资源观，不仅要重视物质资源，也要重视人力资源；不仅要重视体力资源，也要重视智力资源；不仅要重视国内资源，也要重视国外资源；不仅要重视空间资源，也要重视时间资源；不仅要重视现实资源，也要重视潜在资源；不仅要重视直接资源，也要重视间接资源；不仅要重视经济资源，也要重视政治资源；不仅要重视有形资源，也要重视无形资源。广开资源要运用智慧，运用智慧就能够善用资源。

　　谋划企业中长期怎么干，就是要制定好战略措施。战略措施是实现定位的保证，是善用资源的体现，是企业发展战略中关键、生动的部分。从哪里入手、向哪里开刀、先干什么、再干什么、保哪些重点、丢哪些包袱、施什么政策、用什么策略、怎么策划、如何运作等等，这些都是战略措施的重要内容。战略措施是省钱、省力、省时的措施，省钱、省力、省时不等于不花钱、不用力、不用时。战略措施要贴近实际、顺应趋势、新颖独特、灵活机动。战略措施要以定性为主。战略措施要有可操作性，但这种可操作性不同于与战术的可操作。

　　制定企 业发展战略没有固定顺序。一般而言，它要经过战略调查、战略提出、战略咨询、战略决策等四个阶段。

　　战略调查与战略思考是紧密结合在一起的。战略调查要有宽阔的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，要抓住企业发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及潜在市场需求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优势，现实核心问题及潜在核心问题。战略调查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。

　　在战略调查基础上要提出企业发展战略草案。企业发展战略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋漓致尽。提出企业发展战略草案对有关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心和事业感，富有新思想和大勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。

　　为防止战略失误、提高战略水平，企业在提出发展战略草案之后、确定发展战略之前，需要就整个战略或其中部分问题征求社会有关方面的意见，特别是业内人士和战略专家的意见。鉴于内部能力有限，有些企业委托咨询机构研究企业发展战略。采取这种方式，一定要选好咨询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。

　　发展战略决策对企业发展具有里程碑意义。为了企业的整体利益和长远利益，在决策企业发展战略时要充分发扬民主，广泛听取各部门意见，尤其是不同意见。企业发展战略应该由企业领导集体决策。

　　象技术、管理、营销等需要不断创新一样，企业发展战略也需要不断创新。企业发展战略创新就是研究制定新的企业发展战略。企业发展战略应该保持相对稳定，保持相对稳定并不意味着一成不变。

　　企业发展战略创新是为了应对外部环境和内部条件的重大变化。任何企业发展战略都是针对一定的外部环境与内部条件制定的。当外部环境或内部条件发生重大变化时，毫无疑问就应该与时俱进、调整或重新制定发展战略。我们所处的时代是变化速度空前加快的时代，中国入世又使中国企业融入了变化多端的国际市场，这就使企业发展战略创新显得格外重要。在经营过程中，企业内部条件发生原来意想不到的重大变化也是常有的事，如果发生了这种变化也要调整或更新原有的发展战略。

　　企业发展战略创新也是为了提高战略水平。企业各项工作都要上水平，发展战略更要上水平。企业发展战略水平决定企业各项工作水平。智慧有大小，战略有高低。企业发展战略存在着水平差异，甚至是相当大的水平差异。企业发展战略创新是为了获得更好的企业发展战略。

　　企业发展战略创新取决于企业领导观念转变。企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定战略措施。可是，由于企业领导或多或少地存在旧观念，企业发展战略创新往往提不到议事日程。要想获得更好的企业发展战略，领导者应该首先向自己的旧观念挑战。

　　山东高速公路股份有限公司是由山东省高速公路有限公司与华建交通经济开发中心共同发起设立的股份有限公司，2002年在上海交易所上市，公司主营业务包括：对高等级公路、桥梁、隧道基础设施的投资、管理、养护、咨询服务及批准的收费；仓储；对港口、公路、水路运输投资；公路信息网络管理。公司1999年注册成立，注重改制后大型企业管理的研究，在企业管理方面进行积极探索。建立了产权清晰、权责分明的良性互动机制，成为山东省路桥行业的龙头企业。民主、科学、规范的公司管理制度激发了公司全体员工参与管理的热情，积极发挥主观能动性，重视企业发展战略的探讨。

　　企业核心能力是企业以其内部的、在其生产经营行为和过程中所形成后具有的特定能力为出发点，来制订和实施的企业竞争战略。它是企业资源的重要部分，覆盖了企业所有物质性和非物质性无形资源，是一个企业能否在较长时间内获得超额利益并保持领先竞争优势的关键。在生产经营实践中，它还表现为如何将核心能力在不断的创新中重新组合，构筑新的创造和发展基础，继续发挥并保持自身的竞争优势。核心能力是企业现有业务实力的综合体现，是企业根据经营环境变化进入新兴领域的发动，是企业在任何时间和市场推行产品标新立异的源泉。以投资、经营、管理高速公路及相关行业为主业的山东高速股份，尽管目前拥有地处经济发达地区、收益较好的济青高速公路、泰曲一级公路资产和济南一桥、济南二桥、滨州、平阴四座因地位优势收益较好黄河大桥资产，但仍就在加大夯实经营路桥主业的力度。目前公司投资40多个亿修建济青南线济南到到莱芜段高速公路，现已施工计划2007年底通车。公司投资济南到青岛黄金线路建设是公司夯实主业，前瞻性发展战略一个初步。仍需要通过收购、投资省内有良好发展前景、已建成、高收益的高速公路项目及相关产业，尽快形成以济南为中心，向四周发达地区辐射的路网布局和资产结构，这是公司持续发展的根本保证。

　　名牌是商品质量、服务、外观设计等高档次的概念，它不拘泥于消费品，而延伸至各种资源、生产要素。谁拥有名牌，谁就拥有广阔的市场并在竞争中取得良好经济效益。名牌不是一劳永逸、静止凝固的，而是在不断发展、不断创新之中，是一个动态的概念。一旦停止了发展和创新，名牌就会失去市场份额和地位。名牌产品和名牌企业，其所以能在市场竞争中稳立脚跟，并不是在名牌面前固步自封，而是根据消费者的需求，在技术质量上不断改良、服务上精益求精，使产品获得新的活力、企业获得新的发展。2002年3月18日，山东高速股份开创了山东省公路企业发行股票上市的先河，山东高速股份严格按现代企业制度和《公司法》的要求，建立、健全法人治理机构和监督机构，构建了精简高效的公司领导组织结构，特别是大力加强规范化、科学化管理，全面贯彻推行ISO9001质量管理体系、综合效绩考核体系和职业健康安全管理体系，形成“向管理要效益，以制度求发展”的良好格局，在山东省交通系统中起到明显的示范效应，获得山东省管理创新十佳单位称号，是山东省交通、基建类企业的领头羊。随着山东高速股份的功能和发展方向的明确定位，未来公司更应在管理模式、管理机制等方面增创优势，用高质量、高效率的管理增强企业驾驭市场环境、整合资源的能力，强化名牌发展战略，提高山东高速股份在投资者和大众中的认知度，提高在山东交通建设中的贡献率。

　　企业文化是一种力量，称之为企业文化力。重视企业文化，建设企业文化是顺应世界管理趋势的明智选择。在现代企业管理中，企业文化的内涵包括全体员工的共同价值观念和整体表现形式的总和，其中价值观念包括企业精神、企业经营哲学、价值观等。价值观的外在表现形式包括职工行为准则、企业规章制度以及企业的外显部分如企业形象和企业产品形象等。企业文化是企业在创业和发展过程中所形成的物质文明和精神文明的总和，是一个综合的系统工程。

　　良好的企业文化可以产生凝聚力、导向力、激励力、约束力和辐射力。可以把上下左右、广大员工紧紧地粘合、围绕在一起，形成为企业作贡献的巨大动力。企业文化所形成的氛围和价值导向是一种精神激励。它能够充分调动与激发员工的积极性、主动性和创造性，把固有的潜能、智慧诱发出来为企业服务。企业文化、企业精神常常能发挥一种“软”的约束作用，具有一种免疫功能。企业文化具备渗透性，不止在企业内部起作用，还会通过各种渠道对社会产生影响。

　　山东高速股份走过了不平凡的发展历程，树立“诚信为本，有诺必践”的公司文化，并不断改革和创新用人机制，立足长远坚持以环境吸引人，以事业发展凝聚人，以精神鼓舞人，以机制激活人，以良好的发展前景留住人的原则，培养和造就了一支具有竞争意识和创新精神的经营管理队伍和员工群体。虽然山东基建的企业文化建设取得了初步的成果，但是从长远来看应当在现有的基础上继续创建高素质、富有特色的企业文化体系，

　　根据有关资料显示，在本世纪初由美国《财富》杂志所列出的全球500强企业中至今仍列全球500强的只剩下了1／3，也就是说500家只剩下100多家了。很多公司都经历大起大落的过程，其中不乏由于投资或决策错误而被挤出时代的主流。改革开放以来，我国企业也有不少类似的教训，如巨人集团、飞龙集团、郑州亚细亚集团、山东秦池集团等。而震惊中外金融界的“广信事件”，也是因为一系列投资、贷款项目的决策失误而使企业出现支付危机而导致破产。

　　山东高速股份发展中高度重视“决策力”的作用。在企业发展和项目投资时，强化决策意识，不断提高准确、科学决策的能力。山东基建起点高、步伐快，已形成规范化、科学化的决策体制和决策程序，使股东大会、董事会、监事会、经营班子能够各司其职、各负其责，层层把关，杜绝了经营管理和投资决策失误。经营决策能够在认真分析内外环境、行业前景、自身优劣势的前提下，提出在形成核心竞争力的基础上，实施适度多元化战略，参与投资高、新技术产业，培养新的利润增长点。为了保证决策的科学、准确、高效，还必须进一步完善现有决策体系。

　　［1］刘彦平.品牌战略精髓［J］.国际公关，2007，（4）：46-47.

　　［2］张春颖.论民营企业理性发展战略的选择［J］.工业技术经济，2007，（7）：19-21.

　　作者简介：杨希之（1967-），男，湖南邵阳人，总经理，博士研究生，从事人力资源资本化研究。

　　企业发展战略的核心就是财务战略，做好财务战略的规划是保证企业可持续发展的首要条件。一般影响企业的可持续发展有两个方面的因素，一是宏观上的因素，二是微观上的因素。因此研究如何将财务战略的方法与理论运用到实践中是一个重要的过程，与此同时还应对这些理论与方法进行不断地修改以达到更好的效果，促进企业的发展战略的实行。

　　为了在激烈的市场竞争之中生存下来并且得到长远的发展，企业应该着眼于未来，选择适合企业的发展方向以及做好对未来的规划，从宏观上对企业的资源进行分配，这要求企业应该要制定出适合自身的战略发展规划，而且要保证这些规划落实到实处。依据企业的战略发展目标所拟定出的财务战略规划，详细地来说就是依据企业战略目标的发展需求，比如长期性、发展性、全局性的需求，并且充分考虑到企业的内外环境来制定对于资金的规划，在这个过程中还应该要选择合适的战略手段，然后保证这些财务规划得到有效的实行。

　　1.从属性以及支持性。财务战略规划的根本目的是为企业的战略发展规划而服务的，主要作用是在财务方面提供支持与保障，虽然财务战略规划具有自身的特点和一定的独立性，但是在原则上它应该要适合企业发展的总战略需求，而且要保证能够为实现企业的总体目标而提供资金以及财务上的支持。

　　2.长远性及动态性。企业的战略发展目标是一个长远的目标，因此企业的财务战略规划不但要可以解决企业眼前所面临的资金问题，还应该要考虑企业的未来发展，要对企业未来的财务活动做好规划，以方便提前安排，这样在以后遇到财政方面的问题时会比较方便解决。但是当代社会世界经济发展突飞猛进，市场环境瞬息万变，因此企业财务战略不仅要考虑企业战略的长远性，也要随着世界经济发展的变化需改变，具有一定的动态性，这样才能适应社会不断变化的需要。

　　目前市场的经济形势比较复杂，企业应该针对严峻的外部环境以及自身特点，根据企业的实际情况，制定出较为谨慎、合理的财务发展战略。可以在公司战略发展的原则上，将核心设置为财务资源的配置，把财务创新理念作为思路，在对财务细化管理的基础上，来实现公司的稳定发展。

　　1.重视管理创新。过去财务方面的工作人员通常会把工作的重点放在对于公司经营活动的事后监督与会计核算当中，只是简单地将公司的财务信息整理出来，以固定的表格和数据反馈给企业管理者，但是随着会计电算化的普及，这项工作基本上由计算机自动完成，财务管理人员的工作也从原来的核算型慢慢向经营型转变，财务理念的重点也应随着会计核算方式的变化而改变。现在大多数企业财务管理的重点是如何进行资本运作和实施正确的筹资方式，财务管理也不断适应企业的发展步伐，合理地安排企业的资金运作，进一步增强会计的管理职能，为企业的发展尽到应尽的责任。随着实施企业的发展战略，在管理财务时也应该要寻求创新，不断地适应外部市场环境的变化。

　　2.做到管理细化。对于财务的管理模式，应该要尽可能地做到细化，让财务制度尽量变得完整以及健全，建立符合企业战略发展要求的财务管理体系。因此，在收入、成本、资金等的管理上都应该建设专门的管理体制，这些制度之间应该是相互联系密不可分的，只有这样才可以形成一个有机的整体。把会计核算体制规范化，把会计核算内容细化到各个业务模块，这样就可以较为真实地反映出各业务部门的业绩，设计出适合公司发展的财务管理体系，让管理工作更加科学、有效，管理系统更加健全与完善。

　　3.降低成本，提高效率。在符合公司战略发展的基础上，应该要进行全面预算，这样有利于具体化企业的目标并且实现这种目标。进行全面的预算管理，可以充分利用预算工作的控制能力以及导向作用。在预算的过程中，尤其要注意对产品成本的控制，产品的价格决定了产品的竞争力，而产品成本的高低是决定产品价格的重要因素，因此在保证产品质量的前提下应该要降低产品成本。同时还应该想办法提高企业效益，争取做好收支工作，以达到开源节流的成效，给企业带来更多的利润，来减少企业发生资金紧张的可能。

　　4.建立新型战略合作伙伴关系，提升资金使用效率。企业的可持续发展，离不开资金的支持。建立新型战略合作伙伴关系，与银行的合作方式，可以根据实际的情况进行进一步改进，公司应当与主要合作银行及其他金融机构建新型战略合作伙伴关系，进一步提升企业的信用等级，这样有助于企业建立完整的资金供应链，有利于企业价值最大化和增强公司抗风险能力，还有利于企业战略发展方向的调整。这样对扩大企业的业务规模会有明显的促进作用，也便于降低企业的产品成本，可以减少企业的财务风险，拓宽企业的融资渠道以及融资规模，让企业的资金管理系统得到优化，企业的内部资金得到比较好的整合，使其达到一个平衡状态，提升企业的资金使用效率，让资金的管理以及使用到达一个良性循环的过程。

　　5.注意防范财务风险。财务风险作用于企业，通常表现为企业资产流动性下降、经营能力不足、资产负债率过高、盈利能力下降等一系列问题，这些问题与企业财务会计管理直接相关。因此，单位的管理人员特别是财务主管人员，应建立良好的企业财务内控制度，进一步完善财务战略规划，通过日常会计记账、销售数据分析、企业重大投资行为等信息反映，监测企业的各项财务指标，以此来判断企业财务风险的大小或有无。一般来讲，一个企业如果有下列情况，则说明有明显的风险存在：（1）销售业绩的不正常下降；（2）不合理的应收账款回收期，与生产经营规模不相符的存货积压、企业实现的会计利润与现金净流量严重不符等财务指标出现；（3）过度依赖贷款、大规模的融资扩张等。企业人员如何具体操作识别财务风除，实践中根据不同的企业，有许多种方法，如报表分析法、经验判断法、专家讨论法等。对于企业财务的风险防范是一个长期性、艰巨性工作，涉及的范围比较广，难度也比较大。而如今市场经济中险象环生、复杂多变，在企业经营的整个过程中都存在着各种各样的潜在风险，因此加强风险意识是极其重要的，应该增强对企业经营过程中每个环节的风险监测以及控制，有效地降低企业所面临的风险。

　　6.注重培养人才。众所周知，新世纪的竞争就是人才的竞争，企业获取利润的重要资源之一就是人才，如果拥有优秀的人才，不仅可以提升企业的的竞争力，而且也会促进企业发展战略目标的实现。现在，企业财务管理的工作重点已经不再是以往的经济业务核算为中心的工作，已经延伸到资金筹集、预算管理、成本控制、资本运作、风险管理等许多个方面。财务职能发生变化对于财务工作人员的综合素质也提出了更高的要求，更需要复合型的财务工作人员。所以企业应该依据自身的发展需求，对财务人员进行培训，让财务工作者的综合素质得到进一步的提升，争取让这些工作人员在胜任财务方面的工作之外还是一个能适应社会发展的复合型人才。

　　把企业的战略发展融入企业的财务管理中，在理论上具有重大意义，在实践中也是十分必要的。这样做不仅可以让企业的经济效益得到发展，还可以增强企业的竞争力，具有很强的实践意义，可以保证企业健康稳定地向前发展。财务战略规划是企业战略规划的重要组成部分，能有效地推动企业的不断发展。本文研究如何让公司在复杂多变的市场环境下，根据自身的特点，将企业发展战略融入公司的财务战略规划，希望可以起到一定的作用。

　　[1] 吴龙.企业全面预算管理问题研究[J].科技致富向导，2011，（3）.

　　[2] 申景奇，赵志运.基于风险控制导向的财务战略规划[J].经济论坛，2009，（9）.

　　[3] 杨有红.财务战略规划初论：从控制、实施到业绩提升[J].中国总会计师，2010，（6）.

　　第二条本办法所称中央企业，是指国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）履行出资人职责的企业（以下简称企业）。

　　第三条本办法所称企业发展战略和规划，是指企业根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的长期生存与发展所作出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。

　　第四条企业发展战略和规划的管理，是指国资委根据出资人职责依法对企业发展战略和规划的制订程序、内容进行审核，并对其实施情况进行监督。

　　第六条企业要明确负责发展战略和规划编制的工作机构，建立相应的工作制度并报国资委备案。

　　第七条企业应当按照本办法规定，制订本企业的发展战略和规划。有条件的企业可以设立发展战略和规划决策委员会。

　　第八条企业发展战略和规划包括3-5年中期发展规划和10年远景目标。编制重点为3-5年发展规划，并根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时滚动调整。

　　第十条企业在制订发展战略和规划时，可参照国资委编制的《中央企业发展战略与规划编制大纲》，并可根据实际情况进行适当调整，但应当涵盖其提出的内容。

　　第十一条企业应当按照国资委要求在规定时间内报送发展战略和规划草案。报送内容包括企业发展战略和规划草案文本及编制说明。

　　第十二条国资委组织对企业的发展战略和规划草案进行审核，在规定时间内将审核意见反馈企业。

　　第十四条国有独资企业、国有独资公司应当根据国资委的审核意见，对企业发展战略和规划进行修订。

　　第十五条国有控股、国有参股企业中国资委派出的股东代表、董事，应当在企业股东会或董事会上充分表述国资委对企业发展战略和规划的审核意见。

　　第十六条企业按照内部决策程序对发展战略和规划修订后，应当将企业发展战略和规划正式文本报国资委备案。

　　第十七条企业在实施发展战略和规划过程中应当制定年度计划，对实施情况与发展目标进行对比评价，及时调整。

　　在中央经济工作会议上，深刻论述了我国经济发展新常态及其趋势性变化，明确指出认识新常态、适应新常态、引领新常态是当前和今后一个时期我国经济发展的大逻辑。在新常态大背景下，企业发展战略是引导企业理性发展、良性发展、健康发展的基石。企业发展战略最高境界应该以实现企业的战略良性循环为最终目标，以此明确企业的长远发展路径、方向、阶段目标，锻造企业长远发展的机会和支持基础，实现企业发展战略的良性有机衔接，创造企业长远发展的竞争能力及生命活力。实现企业发展战略良性循环，首先要求现在的企业是一个健康的企业，评价依据依次是：市场地位、创新业绩、生产力、对优秀人才的吸引力、盈利能力等（据费雷德蒙德马利克）。其次是对企业的定位进行彻底全面研究、思考，按着正确的程序及优化的路径进行明确，对其发展企业产品多元化等重大问题应该采取谨慎态度。再次，构建和创造企业发展战略的战略支撑点，有力支撑企业发展战略需要。

　　针对国有企业的特殊性及其战略使命，提升国有企业的战略管理能力应考虑如下几个方面：

　　增强环境的研判意识，在经济新常态下，经济发展的不确定在增强，企业更需要时刻对宏观环境的研判，做好应对行业波动及市场变化预案，打造战略判断分析及预测能力。增强企业发展战略良性循环意识，企业长远的生命力及持久的竞争力取决于其发展战略以及发展战略的良性循环，企业应该时刻注重其适合的发展战略及其发展战略之间的良性衔接，在企业的生产经营、投资决策、资源配置，以及企业文化都要渗透发展战略的功能导向意识。以及辅助发展战略预备准备、实施时机等意识。

　　国有企业发展不仅仅以市场占有率、盈利水平为标准，国有企业处于好的发展状态的重要标准是其发展处于主动状态，处于良性的战略循环。国有企业应该构建发展战略制定、执行、更替的工作机制，企业的方方面面的生产经营、投资决策、人员配置等重大事项服务于发展战略，发展战略引领这些重大决策。国有企业的发展战略不是停留在纸面上的空中楼阁，需要实实在在的发展战略可靠的支撑基础、支撑点、支撑方式。坚持国有企业发展战略的协调性及有机衔接，避免发展战略出现间断或衔接不协调，造成企业发展战略不能够良性循环和发展，企业发展往往处于被动，或者背离市场及自身优势，而走向下坡路，甚至威胁到企业的生存。

　　在经济发展新常态的背景下，国有企业内外环境在不断变化，其改革发展进入深水区，面临着深层次问题、历史问题及现实新问题等各种问题的挑战，更需要优秀，乃至于卓越的管理者，执行好国有企业的发展战略，乃至于创造性地执行好发展战略，在国有企业的发展战略管理中处于非常重要的地位。

　　企业发展战略旨在解决企业发展问题，其通过选择、规划企业发展方向、发展速度、发展质量、发展点和发展能力，促使企业持续发展，其具有整体性、长期性、基本性、复杂性和谋略性五个特点，下面先对这些特点进行简要分析。

　　（1）长期性。长期性相对于短期性而言，即为企业发展战略应以企业长远性发展为根本目标，树立“企业长寿”意识，集中力量解决影响企业长远利益的问题，如产品质量问题、创新问题、企业文化建设问题等，同时，处理好短期利益与长期利益之间的关系，为企业发展指出正确的发展方向，提供长远性建议。

　　（2）整体性。整体性相对于局部性而言。在多元化市场经济条件下，企业所面临的竞争元素越来越多，整体性问题越来越突出，如环境问题、资源开发整合问题、生产要素与经营活动间的平衡问题、员工与企业问题等，这就要求企业树立整体性意识，从企业大局出发，在处理好每一部分问题的同时，实现各因素作用的综合调动、整合与利用。

　　（3）基本性。基本性相对于具体性而言。基本性问题决定着企业性质、企业发展程度、速度、质量、前景，是解决具体性问题所的原则性参照，若基本性问题处理不当，则会导致企业畸形发展。

　　（4）复杂性。复杂性相对于简单性而言。一个企业的发展所面临的问题是复杂多样的，市场未来发展环境不断变化，不确定性导致了企业发展战略的复杂性，企业的战略决策者需要协调不同背景、观点、能力、责任、利益的人的观点达到统一，以决定企业未来的发展方向。

　　（5）谋略性。谋略性相对于常规性而言。企业发展战略是新奇办法，不是常规思路，企业应以出奇制胜的谋略实现企业低成本、少投入、多产出、低风险、少挫折、快发展的发展目标。

　　企业发展战略是企业发展的重要保证，其从企业发展方向、速度、质量、能力等方面对企业进行计划、规划，力求以知识、创新、人才等关键能力的组合，以长远性、整体性的谋略规划，以基本性问题的着重处理推动企业持续化发展。因此，现代企业应积极实施企业发展战略，并对其进行有效控制。但当下企业发展战略实施及规划效果并不乐观。

　　（1）缺乏规范的发展战略。一些企业，尤其是中小企业片面强调短期经济效益，缺乏企业长期发展意识，属于无发展战略企业，在大的市场环境下，只能随波逐流，这就导致企业相应性因素投入少，如科技、信息、服务等，而在当下企业进入买方市场、市场化消费品增多环境下，一些新企业竞争上岗，导致无企业发展战略的现存企业面临极为严峻的竞争形势，甚至导致这些企业消亡。

　　（2）发展战略目标定位不正确。发展方向、速度、质量的准确定位是企业发展战略效果得以实现的保障，但一些企业在制定发展战略时，并未充分分析市场实际、行业实际、企业实际，而是盲目扩大项目、扩张资本、搞多元化发展，面对机遇不懂得适时抓住，偏离企业正确的发展道路，造成企业实际能力难以适应发展目标的要求，进而导致企业破产。

　　（3）发展战略规划缺乏科学性。发展战略的科学性、可行性、可靠性评估是发展战略规划的重要内容，也是发展战略得以实行的前提，这就需要企业对市场信息、资源信息博亚体育、对手信息、经济形势、设计方案等内容进行调查、判断、计算、论证、分析，在确定发展战略切实可行、风险系数低、收益高后拍板定案。但一些企业往往在发展战略制定中偏重于规划方案内容的审核，而不重视方案制定前的调查、分析工作，造成企业发展战略制定缺乏环境分析、战略缺乏科学性，进而影响了企业发展。

　　（4）发展战略实施缺乏控制。发展战略是一项综合性、系统性、长远性的规划战略，其实施是循序渐进的，且实施过程中要求企业投入相应的组织结构、人才、资金、技术、资源等支持，尤其要强化实施过程中的控制策略，不可一蹴而就。但一些企业为求得做大做强、尽快盈利，往往采取投机取巧、企业并购、政策裂口、关系网、虚假宣传、人海战术等不良手段，严重影响了企业发展战略的实施与企业长远性发展。

　　企业发展战略规划的科学性、正确性是发展战略得以实施的前提，发展战略实施过程控制、多战略资源整合、阶段性企业效益的实现是企业持续、长期发展的重要保证。因此，企业必须优化发展战略的规划，并对其实施提供全方位的支持。

　　（1）坚持企业发展战略规划原则。企业发展战略规划目的在于实现企业整体性、长远性发展，企业战略规划必须遵守长效性、全局性、动态性、竞争性的规划原则。1）长效性原则。适应企业长期发展需求，企业发展战略规划必须面向企业长期利益进行规划，并以企业长远利益对规划成效进行衡量、评价，而不以短期内遇到的问题对具有长期效益的规划进行否决。2）全局性原则。适应企业全局发展需求，企业发展战略规划必须面向企业生产经营的各个方面，从外部环境到内部条件，从经营理念、思想、方向、方式、目标、策略、计划行动等各方面进行综合性决策。3）动态性原则。市场经济条件下，企业所面临的竞争环境、竞争因素、社会条件、政策等不断变化，这就要求企业根据企业发展要求，结合社会中的随机因素，积极调整、完善企业发展战略。4）竞争性原则。提升企业的核心竞争力是企业发展战略的重要目标，这就要求企业发展战略规划面向市场经济中的各竞争因素，并把握住企业文化这一核心竞争力，抓住机遇、发挥优势，全面评估企业现状、未来，克服弱点，以在竞争中稳定发展。

　　（2）规范企业发展战略规划流程。企业发展战略的规划必须做到先期准备与制定规划并重。其一，做好先期准备工作。企业应根据企业自身条件、市场环境、社会条件等全面分析发展战略规划的必要性、可行性及采取什么样的发展战略。首先，要对稳定发展条件进行调查、评估，如企业产品所处的市场饱和度、原产品市场能否维持、改善后的产品能否维持原市场、竞争对手的威胁度、今后资源供应及价格变化的影响、行业情况、国内外环境等，以确定企业是否有能力、能否进行企业发展战略规划。其次，在确定企业发展战略能够制定且具有预见性效果后，确定战略规划所具备的指导思想、原则、方针，以保证战略规划的科学性。最后，明确发展方向与目的，并以此作用于战略规划的制定与实施。其二，规范规划流程。一般而言，企业战略规划需经过意识、调研、草案、咨询、决策等程序，要保证战略规划可行、有效，必须规范每一流程思想与行为。首先，企业领导者必须以新知识、新思想、新改革理念武装自己，树立管理创新思想，从全局、整体上把握企业发展方向，以新思想指导企业内部改革及发展战略的制定。在确定企业需要规划发展战略后，应及时组织调查研究，集中针对于社会需求及潜在需求、竞争现状与潜在性竞争、可用资源及潜在资源、自身核心优势与潜在优势，以确定企业发展战略目标。在确定发展目标后，企业应考虑采用何种策略来实现目标，这就要求企业在调研基础上结合企业实际制定战略方案，并对多个方案按照一定标准进行评估，评估应按照实用性、可行性、可接受性标准进行，待综合评估后确定所采用的方案，以方案决策企业发展战略的实施。

　　（3）把握企业发展战略规划关键点。企业发展战略是企业对外来发展的一种整体规划，其核心在于企业文化，其规划内容主要为企业管理制度、组织机构、宏观性具体战略，企业应把握住战略-文化-结构-具体战略之间的关系，以关键性因素的控制，推动企业持续发展。企业文化是企业的核心力量，反映一个企业的价值取向，决定企业内部凝聚力大小。在知识经济时代下，企业间的竞争已演变为人才、知识、文化间的竞争，这就要求企业在规划发展战略时集中面向企业文化，通过构建先进的企业文化，促使企业员工凝合在企业生产发展中，促使员工积极发挥工作积极性，为企业发展注入新活力、新动力，维持企业持续发展。除了有优秀文化的支持外，企业必须具有组织合理、结构科学的运行机制与企业结构。企业结构包括企业治理结构、组织结构及流程结构，企业应在全面认识治理结构的权力制衡作用、决定决策科学性作用，组织结构执行决策，流程结构规范执行策略行为的前提下，强化法人治理结构、权力多元化结构、扁平化组织结构、多元化战略实施流程（如品牌战略、人力资源战略、文化战略、市场化战略等）的规划，为企业发展战略实施提供保障。

　　企业发展战略本质在于实现企业长远、整体发展，企业应针对发展战略实施及规划现状，结合市场、社会环境及企业发展实际，采取相应的应对措施，从企业发展战略意识、调研、方案制定、评估、决策及战略执行等各方面采取相应措施，以保证企业发展战略规划的科学性、可靠性、实用性及可行性，进而为企业发展提供支持，推动企业持续、健康发展。

　　[1] 孙睦优.关于现代企业发展战略制定的思考[J].冶金经济与管理，2009（5）.

　　[2] 任晓云，王跃旗.现代企业发展战略分析[J].管理与财富（学术版），2009（1）.

　　[3] 张红颖.金融危机下的现代企业发展战略[J].边疆经济与文化，2011（6）.

　　[4] 仲济伟，林琳.现代企业发展战略规划研究[J].现代商业，2012（29）.

　　[5] 钱桂仑.现代企业发展战略选择析[J].现代管理科学，2010（3）.

　　[6] 姚硕.关于制造企业发展战略选择的考[J].魅力中国，2014（9）.

　　企业发展战略是企业战略管理的核心内容，也是一个企业能够取得快速发展的关键因素。由于市场竞争的加剧，不但大型企业注重企业的发展战略，发展战略也逐步引起了中小企业的注重，成为企业发展的一个重要议题。然而，我国的中小企业在企业发展战略的制定、执行等多个方面还存在着许多问题，如果这些问题不能够妥善的加以解决，中小企业的发展就不能够步入快车道，无法做大做强，甚至会倒闭。

　　中小企业的发展战略既有好的方面，更有不足之处，总体来说，中小企业的发展战略还有待于进一步提高。其中，中小企业发展战略的不足之处主要表现在以下几个方面：

　　1.发展战略概念混淆不清。中小企业在制定发展战略时，经常把企业的战略管理当做是发展战略，认为两者是一样的，没有什么区别，对于发展战略定位不清晰，不知道发展战略的内涵及核心内容。一般来讲，发展战略是企业战略管理的一个重要组成部分，但发展战略并不等同与战略管理。发展战略是企业对未来的规划，是对企业总体发展方向、目标以及实现途径的政策选择。发展战略最核心的内容就是发展，中小企业在制定企业发展战略时一定要围绕这个核心进行制定，防止出现“眉毛胡子一把抓”的现象。

　　2.发展战略存在大而空现象。多数中小企业的领导人有一个积极进取之心，总想着如何把企业做大做强，争取做到行业的前列。这是一种好的现象，但是不能够急功近利，要踏实发展，根据行业环境及企业的自身实力制定出科学合理的发展战略，不能人为地制定一些好高骛远的发展战略，造成企业发展目标难以实现，对企业的发展带来挫折。中小企业在这方面失败的例子比比皆是，这就要求中小企业应该沉下心来，制定出切实合理的发展战略，全力以赴的完成，使得企业逐步发展壮大。

　　3.发展战略思维不成熟。中小企业的管理人员普遍没有树立起企业发展战略的思维意识，处于缺位状态。中小企业由于在市场竞争中处于不利的地位，通常都十分重视企业的短期发展效果，一旦短期内公司经营业绩不佳，那么可能就会对企业未来的发展前景失去信心，对发展战略的目标产生怀疑；反过来，企业发展如果高歌猛进，可能信心爆棚，对企业未来的发展前途十分自信，随时调高发展目标，这都是发展战略思维不成熟的体现，应该根据企业制定的发展策略，有条不紊地加以实施。

　　4.发展战略雷同，没有创新。中小企业通常人才比较缺乏，管理人员的素质相比较于大型企业集团有一定差距，这就造成了中小在制定发展战略时，通常是借鉴一些大型企业的发展战略，尤其是模仿行业内领先企业的发展战略，缺乏创新意识。中小企业在发展战略的制定过程中，应该结合企业的现状进行制定，不求发展战略制定的如何精美、细致，而是要有企业自己的东西，能够发挥出企业的优势，形成真正为企业发展服务的发展战略，提高企业的竞争力。

　　5.发展战略实施力度不足。发展战略制定完成后，发展战略不是结束了，相反，发展战略还要通过全体职工的实施才能够实现。多数中小企业在制定完成企业发展战略后，感觉与大型的企业接轨了，管理规范了，就对其束之高阁，或执行得不彻底，导致中小企业的发展战略根本就没有发挥出应由的效果。发展战略的实施一定要落实到人，尤其是企业的最高管理层，要高度重视，带头执行，只有这样，发展战略才能够落到实处。

　　中小企业的发展战略虽然有许多问题，但是鉴于发展战略的重大意义，中小企业应该予以重视，并逐步改善，以期达到良好的效果。本文从几个方面提出了治理措施，以提高中小企业的发展战略水平，具体如下：

　　1.加强宣传，提高战略管理意识。针对中小企业发展战略与战略管理混淆不清的现状，企业应该聘请有关的培训老师对企业发展战略的有关理论知识等具体的内容进行培训，让公司的管理层以及广大的员工对发展战略有一个清楚的了解，知道企业发展战略的内容是什么，有什么重大意义。只有全体员工对发展战略都有深刻的理解，企业的发展战略才能够深入人心，才能够提高员工的战略素养水平。

　　2.完善发展战略管理流程。中小企业在制定发展战略时，由于没有一套清晰的管理流程，经常会出现发展战略大而空的现象。发展战略是一项系统的工程，并不是花几天时间找一些文字材料，通过组合就能够制定出来的。一般来讲，一个完善的企业发展战略主要包含几个阶段，各阶段之间相互配合、反馈，形成一套合理的企业发展战略。中小企业由于规模相对较小，发展战略制定的过程相对简单，但一般也应该包含以下几个阶段，首先是根据发展愿景，企业要进行内外环境分析，得出多个发展战略，然后进行战略选择和战略实施。中小企业通过这种方法制定出来的发展战略是符合企业实际发展需要的，能够促进中小企业的发展。

　　3.树立发展战略管理思想。中小企业的管理层要树立良好的发展战略管理思想。企业的发展战略不是口号，不是面子工程，不是可以随意更改的稿件，而是根据企业的历史数据得出了科学结论。中小企业在制定完成发展战略后，可以进行适当的修改，以保持战略管理的弹性，使企业能够应对市场竞争环境的变化。

　　4.加强发展战略创新。中小企业的发展战略一定要有自身的特色，靠照搬别的公司的发展战略是不能取得成功的。发展战略创新靠什么，靠先进的战略分析工具、方法和企业原有的正确发展理念，通过采用先进的发展战略分析方法，得出企业的发展路径后，把企业对独特的发展理念融入到中企业的发展战略中，形成符合中小企业实际的发展战略。

　　5.加大发展战略执行力度。中小企业制定好发展战略后，一定要加强执行。中小企业应该在公司内部成立一个专门的机构负责执行企业的发展战略，机构的人员来自于公司的各个管理部门及企业经理，定期对发展战略的落实情况进行监督，发现问题，及时解决，保证企业发展战略能够落实下去，能够完成既定的发展目标。

　　中小企业的发展战略虽然还有不完善、不成熟的地方，但随着中小企业发展战略水平的逐步提高，发展战略会对企业的发展起到越来越好的促进作用。

　　[1]何平，孙宁.企业发展战略理论的演化和企业知识管理战略的建立[J].皖西学院学报，2005（6）.

　　战略管理经过几十年的发展，形成了各种流派，各种理论从不同的角度、方向展开了研究，取得了丰富的成果。理论的意义就在于它的指导性、方向性，因此从事企业战略管理的理论工作者都在努力对战略管理理论进行修正和创新，但至今可以说仍然不是很成功，很难有一个令人满意的理论能全面成为领导性的理论，由此出现了为了更好的说明战略管理的适用性，对过去的理论进行综合包容的办法来加以解决。至今在企业实践界也对用什么理论为依据来开展战略管理工作，如何确立战略管理的核心存在不同的看法，甚至是混乱、迷茫。本文从如何确立战略管理的核心的模式和方法上做出一些探讨。

　　从根本上讲，不断创新发展战略是实现企业快速、稳定、健康地发展的保证，企业的管理者在重视技术、营销、管理、融资等方面创新的同时，应更加重视企业发展战略的创新。

　　（一）企业发展战略是对企业发展的整体性、长远性、基本性谋略。企业发展战略有“四性”，即整体性、长远性、基本性、谋略性。这“四性”决定了企业发展战略的重要性。企业的管理者应高度重视企业发展战略的创新，不能只顾种树、不顾育林，只顾当前、不顾未来，只顾末节、不顾根本；不能只顾搬经验、搬知识、搬指示而不用谋略，否则就会把员工领向窄路、坎路、弯路和死路。

　　（二）创新企业发展战略有利于适应外界经济市场。我们所处的时代是大变化时代，在这个时代，企业环境变化的广度、深度和速度都是空前的。中国入世意味着中国企业融入了变化多端的大世界，这个世界的消费市场、竞争对手以及各种因素都在不断地变化，形势迫使我们知变、应变，善变，而善变的首要标志就是有一个新的发展战略。

　　（三）创新企业发展战略有利于优化企业不同方面的战略。企业发展战略创新就是对原有的发展战略进行变革。哪一个企业原来都有发展战略，只不过有的企业不这样认识。企业发展战略存在着水平差异，智慧有大小，战略有高低，创新是为了创出更高水平的发展战略来。企业发展战略高低对企业发展有重大影响，因为企业早已进入战略制胜年代。实现企业发展战略创新，就要制定新的经营内容、新的经营手段、新的人事框架、新的管理体制、新的经营策略、新的重大措施、新的重大步骤等。就本质特征而言，每个企业制定出来的发展战略应该是一致的，就内容、重点、结构而言，不同企业的发展战略很少有共同之处。

　　创新发展战略必须明确企业目前的状态，对企业近几年的技术合作、项目申报、税收减免、资质荣誉等做出分析，针对性地作出指导。同时，还要对企业后期的发展做出预估和规划，引导企业合理地进行政策方面的运用。真实合理地体现企业的需求，并提出了解决方案，有效地引导企业关注政府政策和时事动态，为企业的创新发展提供了政策保障。

　　企业想出战略创新好点子，并不等于说就能赢得市场，取得竞争优势，进而提高经济效益。不少企业也进行了战略创新，但却遭到了惨重的失败。如果企业不能有效地实施新战略，任何好点子都不能保证企业成功；即使企业能有效地实施新战略，如果企业不能持久地开展战略创新活动，再好的新点子也必然会失败。此外，要成功地开展战略创新活动，管理人员还应在企业内部形成适当的企业文化，建立适当的组织结构、经营系统、管理程序、激励制度，并采取必要的措施，克服企业内部各种妨碍创新的障碍，使创新活动变成企业的日常工作。

　　企业战略管理是从全局和长远的观点研究企业在竞争环境下，生存与发展的重大问题，是现代企业高层领主要的职能，在现代企业管理中处于核心地位，是决定企业经营成败的关键。企业战略管理是一个层次化的体系，目前的理论认为公司战略分为三个层次：公司战略（Corporate Strategy）、经营战略（Business Strategy）、职能战略（Function Strategy），每个层次针对企业不同层次的战略制定、实施和评价、控制行为进行管理。企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。

　　1.战略制订的依据。⑴外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国家经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和年度计划，产业发展与调整政策，国家科技发展政策，宏观调控政策，本部门、本行业和该地区的经济发展战略，顾客（用户）的情况，竞争对手的情况，供应厂家的情况，协作单位的情况，潜在的竞争者的情况，等等。

　　⑵内部条件分析：分析该企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确该企业的优势和薄弱环节。

　　⒉战略制订的程序。战略制订一般由以下程序组成：明确战略思想，分析外部环境和内部条件；确定战略宗旨；制定战略目标；弄清战略重点；制订战略对策；进行综合平衡；方案比较及战略评价。为了有效执行企业制订的战略，一方面要依靠各个层次的组织机构及工作人员的同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。根据市场变化，适时进行战略调整。建立跟踪监视市场变化的预警系统，对企业发展领域和方向，专业化和多元化选择，产品结构，资本结构和资金筹措方式，规模和效益的优先次序等进行不断的调研和战略重组，使企业的发展始终能够适应市场要求，达到驾驭市场的目的。

　　作者简介：范会君（1960-），男，汉族，河南襄县人，许继集团有限公司党群工作部部长，经济师，研究方向：工商管理；

　　白红菊（1978-），女，汉族，河南禹州人，许继集团有限公司支部书记，高级统计师，研究方向：世界经济。

　　中小企业作为我国市场经济的重要主体，推动中小企业的健康稳定发展不论是在促进国民经济发展还是维护社会的稳定，都具有重要意义。如何强化中小企业的核心竞争力，提高经济效益，在市场竞争中占据有利地位，需企业积极把握各种发展机遇与条件，只有明晰企业发展战略与具体策略，提升企业管理水平，才能在日益激烈的市场竞争中求得生存与发展。

　　中小企业发展战略问题是一个世界性的焦点。具体到我国中小企业发展面临的情况，既受到普遍性因素的影响，也更多地凸显出我国中小企业发展的特殊性，中小企业发展战略选择与确定需中小企业进一步提高认识与重视。

　　首先，我国是中小企业大国，中小企业在整个国民经济结构中占极为独特的位置，一方面，数量众多的中小企业在我国企业总数中占了绝大部分比例，在分散经济风险、深化经济体制改革、满足市场多元化需求、促进技术创新等方面发挥了重要作用。另一方面，相对于数量庞大，我国中小企业个体不论是资金规模还是综合实力等方面都有待进一步提升。尤其是处于激烈的国内外市场竞争中，国际跨国企业、国内大型企业等使得中小企业面临着艰难的生存境地，甚至一定程度上成为在夹缝中寻求生存与发展的企业群体。究其原因之一在于中小企业对于发展战略的忽略，对于企业长远及未来经营缺乏整体性的规划与把握，导致难以为企业的发展提供一个较为清晰、有效的方向指导，无法维持企业生产经营的正常运作。因此，对于中小企业来讲，只有找准定位，通过企业独特与切实可行发展战略的实施，在市场竞争占有一席之地。

　　其次，改革开放以来，随着经济体制改革的不断深入，我国中小企业迅速崛起，快速发展，整体发展态势良好，但从这三十多年的发展中也不难发现我国中小企业发展中存在着诸多问题，尤其是缺乏鲜明的个性，竞争发展战略趋于同化，同质化现象严重，导致群体内部行业布局与结构失衡，难以适应日益多元化与个性化的市场需求，使企业面临生存和发展危机。据相关数据统计，我国中小企业的平均寿命远远低于国际正常水平，如何实现企业正常运作与持续发展成为中小企业主需重点关注的问题。其中，发展战略的选择与确定是核心所在，需真正从思想上提高重视。

　　另外，当前我国中小企业面临着急剧变化的外部环境，包括政治、经济、社会等的变化，尤其是国家与中小企业发展的高度重视，不断地致力于为中小企业的发展提供良好的政策与市场环境，这对于广大中小企业来讲既是促进自身发展的强大压力与动力，更是中小企业面临的前所未有的发展机遇，要求中小企业迎接挑战，抓住机遇，根据自身实际需求，切实发挥中小企业的优势，使企业产品与服务向着优质化、小批量化等方向转变，以更好地适应市场需求，谋求企业发展的战略制高点。

　　首先，从思想上正确认识与把握发展战略的内涵及意义。企业发展战略是企业基于内外部环境的全面准确判断所得出的重要结论，对于中小企业的生存与发展起着决定性的作用，其根本目的在于全面培育和强化企业的核心竞争优势。对于我国广大中小企业来讲，全面认识与看待中小企业自身所独特的优势及存在的问题，综合分析和把握内外部的资源与条件，准确衡量，科学地选择与实施企业的发展战略，明确今后发展方向与目标，主动适应市场环境变化的需求，避免经营管理的盲目性与被动性，是中小企业实现持续发展的根本途径。中小企业管理与领导层要不断地强化和提升自身的综合素养，以更加开阔、长远的眼光来看待企业的发展，站得高、看得远，将中小企业的发展置于一个更为广阔的境地，真正地寻求企业的长远发展。换而言之，中小企业领导者以战略的眼光对于企业未来发展的思考，对于企业的发展尤其重要。同时，要秉承脚踏实地的思维，循序渐进，一步一个脚印，切不可盲目追求速度，妄想一口吃成胖子。

　　其次，中小企业得以源源不断发展的动力在于中小企业本身所具有的独特优势，集中体现在中小企业“船小好掉头”的特点上，体制灵活，能够对市场需求做出快速反应，包括调整产品结构、改变营销策略等，充分发挥其填补性的强大功能。换句话来讲，中小企业的存在具有其必然性和客观性。而对于中小企业来讲，只有更加深刻地把握这一特点，谋求符合企业特点的独特市场定位，才能真正地实现自身的持续快速发展。

　　当前，随着市场竞争激烈的不断加剧，中小企业的生存与发展环境日益激烈，尤其是对于缺乏个性与成本优势的中小企业来讲，甚至可能面临生存危机。但另一方面，市场是动态变化发展，差异无所不在，消费者需求诉求日益多元化、个性化，这也为中小企业的发展提供了各种可能性。鉴于市场细分化的发展趋势，中小企业要进一步强化专业化的经营管理思想，广开思路，找准市场的差异所在，见缝插针，寻找市场空缺，挖掘可利用潜在市场需求，准确定位，集中体现与突出企业的特色，做出精品，从而更进一步明确与强化企业的核心竞争优势，满足市场的个性化需求。只有选择适当的市场，采取一种特殊的市场细分战略，将企业的精力与资源集中某一个具体细分市场，做企业力所能及之事，才能提高企业资源的集中利用率，发挥比较优势，如核心技术优势、营销优势等。

　　第三，制定企业战略过程中，要时刻坚持科学性原则，遵循市场发展客观规律，做好严谨的市场调查与研究工作，“知己知彼”，提高战略的前瞻性。其中，对于时机的选择要尤为重要，深入研究产品与服务的生命周期特点，避免进入成熟期、衰退期行业所带来的巨大压力。另外，对于中小企业来讲，放眼国际市场，以更加积极主动的姿态参与国际的市场竞争是当前企业发展战略选择过程中需重点关注的机遇与挑战，需提高重视。

　　在适当、科学的战略指导下，中小企业的发展才有方向，而对于中小企业发展战略的正确深刻认识绝不能单纯地局限于一个发展战略的制定，更为重要的在于企业后续的战略管理的一系列工作，要做好企业战略的评价与调整、实施与控制，形成一个系统的、有机联系的过程。整体上来讲，当前广大中小企业在企业战略管理中要注意以下几个方面：

　　首先，一旦明确了企业未来的发展战略与规划，就要集中精力，不遗余力去完成企业的既定目标，强化执行力度，真正落实企业的发展战略。而不论是何种战略的采用与实施，中小企业基础管理的提升与强化是关键，否则再好的战略都会因为缺乏管理而难以真正地得到贯彻与落实。因此，要摒弃对于战略管理存在的片面认识，从基础入手，苦练内功，夯实企业管理的各项基础性工作。尤其是企业战略实施过程中，需企业各个方面的相互配合和积极调整。只有进一步改变中小企业发展与管理滞后的现状，提升企业的管理水平，中小企业发展战略才能真正地得到落实。具体来讲，包括进一步建立健全企业管理制度，实现企业管理的规范化、科学化与制度化，提高管理效率；积极吸收与借鉴国内外成功企业的先进管理经验、方法等，实现由粗放化管理向精细化管理的转变；要以企业管理工作的改进与创新推动与加强企业内部资源整合，使中小企业的各类资源得到合理配置与优化使用，提升企业核心竞争力，从而保障企业持续健康发展等。

　　其次，创新是企业发展的灵魂，对于中小企业来讲，要放眼未来，及时根据企业内外部环境的变化，包括市场需求的变化、竞争对手的变化及企业自身的变化等，做好战略的持续创新。作为企业战略管理中的重要内容，要保持企业发展战略具有一定的弹性和切合实际，优化企业战略选择，才能更好地实现企业战略目标。

　　第三，加强中小企业的人才队伍建设，加快现代人才竞争机制的建立与健全。针对当前我国中小企业普遍存在的人才流失的问题，中小企业管理层要深刻认识到市场竞争归根到底是人才的竞争，不论是企业任何一个环节工作的开展，尤其是战略管理的有效推进都离不开优秀人才队伍的支撑。除企业经营管理者要进一步提升自身的学习能力、塑造良好的企业家形象与品格、更新管理理念、提升管理能力外，要积极营造以人为本的现代企业文化氛围，尊重员工、信任员工，最大限度地激发企业员工的主观能动性和创新精神，从而为企业战略目标的实现奠定坚实的智力保障，同时也有助于企业核心价值体系的不断强化，提升企业竞争力。另外，要做好人才战略规划，提高员工培训的力度与投入，吸引与留住优秀人才为企业所用。

　　企业发展战略的核心，就在于规定某一特定阶段企业发展的目标及实现途径，其全体员工奋斗的动力与方向。从另一个角度分析，企业发展战略不仅仅在于指引了企业生产经营活动，同时更是描绘了企业未来发展蓝图，有效激发了他们的雄心壮志和拼搏精神。

　　信息化时代背景下，国际互联网的普及与数据业务的发展，都为光纤光缆行业繁荣奠定了支撑基础。光缆光纤通信以其传输容量大、距离长、损耗小等优势特点，一经问世迅速得到了人们的青睐，现已逐渐成为传输网的主体。总体来看，我国光纤光缆市场发展形势一片大好，尤其是随着城市化建设的深入，社会需求潜力很可观。受此大环境的影响，我光纤光缆企业发展可谓稳中有升，但同时也面临着愈发激烈的行业竞争，采取何种发展战略布局，在某种程度上关系到企业的生死存亡。据调查显示，部分光纤光缆企业自身技术创新能力不足、人力资源配置不完善，过多地强调扩大产能，忽视了对市场经济需求的理性分析，长此以往面临着巨大的发展与生存压力。

　　新时期，科技、人才、管理是推动我国光纤光缆企业可持续发展的三大战略实施要素，其综合水平表现直接影响了企业发展成就。作者基于上述分析，有针对性地提出了以下几种光纤光缆企业发展战略，以供参考和借鉴。

　　（1）重视技术创新。光纤光缆作为一种高科技产业，对科技发展水平有着极强的依赖性。尤其是知识经济时展的今天，技术作为光纤光缆企业生产要素之根本，对企业发展越发重要。长期的数据调研结果显示，技术落后是制约我国光纤光缆企业发展的重要因素，亦是创新改革的重点方向。就我过光纤光缆企业的既有技术水平来看，其虽然得到了快速发展与提升，但与西方发达国家相比依然存在不小的差距，究其影响根本既有历史因素，又与自身因素息息相关。对此，光纤光缆企业应积极加强与国际同行的技术交流、合作与引进，着力做好关键技术的消化吸收工作，将技术创新与产品开发视为技术引进的最高目标，追求在核心技术领域有所突破。固然对于光纤光缆企业而言，技术引进是最直接、低成本的发展方式，但可持续发展视角下并不可取，不利于其在国际市场的竞争。因此，我国光纤光缆企业既要加强国际交流合作，了解科技最前沿动态，又要注重技术自主创新，通过“产学研”等途径，提升自身的综合实力。

　　（2）加强人才培养。人才作为光纤光缆企业的无形资产构成，以管理诀窍、知识扩散、内部合作以及创新精神等为载体，在促进有形资产创造高附加值的过程中发挥着重要作用。市场经济环境下，人才越发成为决定企业生死存亡的关键要素，其战略地位不言而喻。本质上讲，现代企业竞争的核心是人才竞争。尤其对于光纤光缆企业而言，其作为技术密集型产业，对专业人才的需求更加紧迫。因此，我国光纤光缆企业应充分认识到经济市场竞争的本质，积极推行人才发展战略，加强人才培养，结合自身实际需求，不断丰富人力资源内部组织结构。在此过程中，相关企业一方面要引入经验丰富、年轻力生的优秀专业人才，另一方面又需加强内部培训，量化各岗位职责目标及要求，及时更新员工思想理念，培养其良好的创新意识与能力，提高他们的综合素质与工作能力。同时，光纤光缆企业还应加强与高等教育的合作，以人才定制培养等方式积极参与其中，实现自身的社会价值、经济价值。此外，为了最大限度地留住人才，企业还需建立健全考核激励机制，肯定员工的积极工作行为，培养他们对企业的认同感、责任感以及使命感。

　　（3）完善知识管理。综合来看，知识是所有创造财富要素中的基本构成，主要发挥了主导作用。通俗来讲，知识管理即是指，运用各种信息技术及现代化手段，促进组织内外部知识、实践的纵向流动，从而提高各层决策效力，实现知识资产价值最大化，增强企业综合竞争优势。传统运营管理模式下，光纤光缆企业表现出了人员密集、资本密集的特征，而信息技术的介入与应用改变了这一态势，推动其向自动化、网络化、虚拟化发展。曾有人预测，我国光纤光缆企业将逐步完成由人员密集到知识密集的战略转变，人力资源结构将进行重组，其经济效益创造则通过知识生产、传播与应用实现。因此，完善知识管理，对我国光纤光缆企业的可持续战略发展至关重要，应将此认识提升到一个新的高度，并逐步加大此方面的投入力度，加强信息化管理环境建设，最大限度地发挥知识效力。由此，相信我国光纤光缆企业发展是将迈入一个新的台阶。

　　总而言之，我国光纤光缆企业的发展战略布局十分重要和必要。由于各光纤光缆企业的发展阶段不同，其战略布控侧重点存在差异，本文作出的研究可能存在不足。因此，作者希望学术界的大家持续关注我国光纤光缆企业发展，认真剖析市场经济环境下其面临的挑战，继而有针对性地提出更多可行实施战略，促进其实现可持续发展战略目标。

　　[1]刁兴玲.2015年光纤光缆迎来新发展 智能制造成企业转型重要抓手[J].通信世界，2015（34）：49.

　　[2]刘德厚.当前国内光纤光缆市场分析[J].中外企业家，2016（18）：35.

　　[3]刘德厚.转型期背景下我国光纤光缆市场面临的挑战与机遇[J]. 经营管理者，2016（20）：207.